자연재해와 테러가MICE 업계에 미치는 영향과CVB의 복원전략
허리케인 카트리나 피해지 뉴올리언즈와 9/11 테러 발생지 뉴욕
2011년 3월 11일 금요일 오후 3시경 일본 동해안에 진도 8.9의 강진이 발생했다. 일본의 피해상황은 미디어를 통해 세계 곳곳에 일파만파로보도되었으며 이 과정에서 일본은 재정적 피해뿐만 아니라 컨벤션/관광지로서의 국가 브랜드에 커다란 타격을 받게 되었다. 최근 전 세계적으로 우후죽순으로 발생하고 있는 이와 같은‘위기상황’(예: 자연재해, 전염병, 테러, 전쟁, 반정부시위 등)은 컨벤션/관광산업을 직/간접적으로위협하고 있으며 이에 따라 업계전반에 걸친 포괄적이며 총체적인 형태의 위기관리전략(Crisis Management Strategy)이 요구되고 있다.
본 지에서는 뉴올리언즈의 허리케인 카트리나 및 뉴욕 9/11테러로 인한 MICE산업의 피해상황과 해당지역 CVB의 재건전략을 분석하고, 일본정보관광국(JNTO)과의 인터뷰를 통해 최근 쓰나미와 원전사고가 일본MICE산업에 미친 영향과 과제에 대해 살펴보았다.
2005년 8월 29일 초대형 태풍 카트리나가 미국 남동부를 강타했다. 허리케인 카트리나로 인한 피해가 가장 컸던 지역은 단연 뉴올리언즈로 태풍의 피해로 폰차트레인 호수(Lake Pontchartrain)의 제방이 붕괴되며 도시의80%가 물에 잠겼고 이로 인해 사망/실종 등 대대적인 인명피해가 발생하였다. 본 지에서는 허리케인 카트리나로 인한 뉴올리언즈 컨벤션/관광산업의 피해상황을 살펴보고 뉴올리언즈 CVB의 MICE 산업 재건을 위한 노력과 마케팅 전략을 살펴보았다.
조세창출원으로 시정부가 전략적으로 개발한 뉴올리언즈의 컨벤션/관광산업
뉴올리언즈의 지역경제를 뒷받침하던 조선업, 화학및 석유정제업이 1950년대에 이르러 쇠락하며 재정적난관에 부딪친 뉴올리언즈 시정부는 1970년대 말 세입창출을 목적으로 관광산업 개발을 도모하였다. 이에 따라 1970~80년대에 루이지애나수퍼돔(LouisianaSuperdome), 리버프론트몰(River Front Mall), 얼니스 트 모 리 얼 컨 벤 션 센 터 (Ernest N. MorialConvention Center), 아메리카아쿠아리움(Aquarium of the Americas) 등 컨벤션/관광산업발전의 기반이 되는 MICE 시설 건립이 대대적으로 이루어졌으며 인프라 확충이 이루어진 1980년대 이래로 뉴올리언즈에서는 수퍼볼(Super Bowls), NCAA 농구매치(NCAA basketball tournaments), 재즈/유산축제(Jazz and Heritage Festival), 에센스축제(EssenceFestival – 미국 최대 규모의 흑인축제) 등 다양한 형태의 초대형 이벤트들이 개최되었다.
지난 40년간 뉴올리언즈의 컨벤션/관광산업은 비약적 성장을 거듭하였으며 호텔업과 같은 연계산업도 이에 더불어 호황을 누리게 되었다. 1960 ~ 2000년 사이 개최된 컨벤션 행사건수 및 객실수를 비교하여 살펴보면 1960년에 뉴올리언즈에서 개최된 컨벤션 행사건수는 172건에 불과했으나 2000년에 이르러 3,500여건으로 20배가량 증가하였으며 동기간 객실수 역시4,750개에서 28,000개로 비슷한 규모로 증가하였다.
컨벤션/관광산업 – 뉴올리언즈 지역경제의 원동력
오늘날 뉴올리언즈는 남부음식, 재즈, 유럽/아프리카/캐러비안 등 다양한 문화가 공존하는 독특한 문화적 환경 등 특색 있는 관광자원을 바탕으로 컨벤션/관광도시로서의 입지를 공고히 하고 있으며 컨벤션/관광산업은뉴올리언즈의 3대 산업(컨벤션/관광, 교육, 조선업)중 하나로 자리하고있다. 「뉴올리언즈대학교관광연구소」(theUniversity of New Orleans Hospitality ResearchCenter)에 따르면 루이지애나주(State of Louisiana)의컨벤션/관광관련 총지출액 중 61%가 뉴올리언즈에서 창출되었으며 뉴올리언즈시 운영예산(operating budget)중 35%가 컨벤션/관광산업에서 도출된 것으로 나타났다.
또한 2006년 기준 전체 방문객 지출액(visitorspending) 49억 달러 중 2억2천3백만 달러가 조세(state tax revenue)로 할당되었으며 허리케인 카트리나 (Hurricane Katrina)의 피해가 있기 직전인 2004년기준으로 뉴올리언즈 내 컨벤션/관광업계에 종사인력은모두80,827명으로일자리80,827개로창출되는주정부소득세(state income taxes)만3천만달러에육박했다.
뉴올리언즈의방문객을방문목적별로나누어살펴보면, 전체 방문객중 약 1/4이 전시/회의 참가를 목적으로하며 이중 절반이 전시 참가자, 나머지가 회의 참가자이다. 2004년 기준으로「뉴올리언즈CVB」(New OrleansMetropolitan Convention and Visitors Bureau 이하NOMCVB)를 통해 예약된 행사만 950건이었으며 행사개최로 인해 사용된 객실수(room nights)는 모두 150만개였다. 아울러 950건의 행사 중 약 10%에 해당하는 93개 행사는 주요 컨벤션/전시 행사로 모두「얼니스트모리얼컨벤션센터」에서개최되었으며행사개최에사용된전시면적은총110만평방피트였다.
허리케인 카트리나로 인한 뉴올리언즈의 금전적 손실 및 브랜드 훼손
허리케인카트리나로인한컨벤션/전시산업(the convention and tradeshowindustry)의 직접적인 피해액은 약 15억달러로 태풍이 뉴올리언즈를 강타한 직후「얼니스트모리얼컨벤션센터」에서 개최 될예정이었던행사87개가취소혹은연기되었으며 컨벤션센터 건물 보수공사 예산으로만6천만달러가투입됐다. 엎친데덮친격으로 이미 태풍의 피해로 보수공사가 필요한「얼니스트모리얼컨벤션센터」와「수퍼돔」이 수해지역 난민들의 임시숙소로 사용되며 시설 훼손이 한층 심화되어 뉴올리언즈에대한MICE 업계관계자들의반응은점차회의적으로 돌아섰고, 그 결과 2006년 6월까지 예약되어 있던모든 주요행사들이 취소되는 사태가 벌어졌다. 「루이지애나재해복구단」(Louisiana Recovery Authority)은당시 태풍 피해로 인한 뉴올리언즈지역 컨벤션/관광업계의 하루 평균 피해액은 약 5백20만 달러였던것으로추정된다고밝혔다.
태풍 카트리나로 인한 뉴올리언즈의 피해는 금전적/재정적 손실에 그치지 않고 도시가 기존에보유하고 있던 컨벤션/관광지로서의 브랜드/이미지의 훼손으로이어졌다. 태풍 피해 이후NOMCVB가뉴올리언즈보도분량을 측정(media equivalency)해본 결과 태풍 피해일로부터 단 7주 만에 정상적인 상황에서는 5년에 걸쳐 보도 될 뉴올리언즈의 방송 분량이 모두 커버된 것으로 나타났다. 피해지역의 사진과 더불어 난민들의 가슴 아픈 사연이 여과 없이 보도되며 컨벤션/관광지로서 뉴올리언즈는 도시 브랜드에 엄청난타격을입게되었다.
내국인재방문객을 대상으로 한 NOMCVB의 브랜드 재구축 마케팅 캠페인
뉴올리언즈의 컨벤션/관광업계 전반을 담당하는 기관은 NOMCVB와「뉴올리언즈관광마케팅협회」(NewOrleans Tourism Marketing Corporation 이하NOTMC)이다. NOMCVB는 회의, 컨벤션, 전시 등MICE 행사유치에 주목적이 있으며 주로 대인판매(personal selling) 영업 전략을 활용하여 행사유치에주력한다. 한편 NOTMC는 방문객 유치를 주목적으로하며 뉴올리언즈를 관광도시로 홍보하기위해 광고예산으로매해약2백만달러를투입하고있다. 두기관은긴밀한협력관계를구축하여모객유치를목적으로함께힘쓰고있다.
카트리나 이후 NOMCVB와 NOTMC는 뉴올리언즈의 컨벤션/관광산업 피해복구를 위한 다양한 전략을 펼쳤다. 우선 카트리나 이후 두 기관의 뉴올리언즈 브랜드/이미지 재구축을 위한 캠페인 테마 및 슬로건을 표로 정리해보면 다음과 같다.
NOMCVB는 2006월 4월「루이지애나재해복구단」이지급한 컨벤션/관광 마케팅 예산 3천만 달러를 활용하여다양한 브랜드 재구축 마케팅 캠페인을 적극적으로 전개하였으며 집행예산중 일부는 재해보도 과정에서 훼손된「얼니스트모리얼컨벤션센터」의 이미지 개선을 위한 마케팅 캠페인에 사용되었다. 반면 기존에 객실세(hotel tax)로예산을충당해오던NOTMC는마케팅캠페인예산의자체조달이 불가능한 관계로 부득이 루이지애나주 관광청과 연계하여「루이지애나의 매력에 다시 한 번 빠져보세요」(Fall in Love with Louisiana All Over Again)브랜드캠페인을전개하였다.
NOTMC는「매일매일신나는일로 가득한 뉴올리언즈」(New Orleans: Happenin’Every Day) 슬로건을 유지하는 동시에 객실세를 대체할만한 자금원을 찾기 위한 노력으로 타기관과의 협력관계를구축하는등예산충당을위해온힘을다했다.
NOMCVB와 NOTMC의 브랜드 재구축 마케팅 캠페인을 살펴보면‘향수’(nostalgia)라는 공통점을 갖는다.자연재해로 파괴되고 훼손된 뉴올리언즈를 과거의 긍정적이고 에너제틱한 이미지로 포장해 기존에 뉴올리언즈를방문한경험이있는내국인들의향수에호소하는전략을 채택한 것이다. 카트리나 이후 브랜드 재구축 마케팅캠페인의 목표시장으로 기존 방문객이 선택된 배경에는뉴올리언즈의 방문객 구성비가 있다. 뉴올리언즈의 경우재방문객의비율이전체의65.5%로도시를처음찾는방문객 비율(34.5%)의 약 두 배에 달한다. 따라서 이미 뉴올리언즈를 방문한 경험이 있는 이들에게 어필하기 위해그들이갖고있는과거뉴올리언즈에대한추억과향수를마케팅 테마로 활용한 것이다. 또한 전미 TV광고를 통해미국 국민들에게 지역복구를 위한 도움의 일환으로 뉴올리언즈를방문해줄것을호소했다.
뉴올리언즈의 브랜드 재구축을 위한 NOMCVB의 5대 PR 캠페인
NOMCVB는 또한 브랜드 재구축 마케팅 캠페인 전개와 함께 다양한 PR 전략을 펼쳤다. 먼저 컨벤션/전시산업 특성상 대인판매가 주요 영업 수단으로 활용되는 만큼 PCO, PEO 등 업계 관계자와의 관계 구축 및유지가 영업실적으로 직결되므로 카트리나 이후 채택된 PR 주요전략은「기존 고객과의 관계 재구축전략」이었다. NOMCVB는 태풍피해 직후 고객들에게 지역 복구 상황 및 컨벤션/관광업계 재개 현황을 신속히 전달하는 등 지속적 커뮤니케이션을 통해 기존에 형성된 네트워크를 유지하고 긴밀한 관계를 재구축하는데 총력을 기울였다. NOMCVB는 기존 고객관의 관계 재구축이외에 다음과 같은 5가지 PR 전략을 펼쳤다.
1. DVD 제작 및 배포 : NOMCVB는「프랑스지구」(French Quarter)와 같은 뉴올리언즈 대표관광지의 건재한 모습을 담은 DVD, 「새로운 시작을 향한 행보」(Make Way for theRebirth)를 제작하여 무상으로 배포하였다.
2. 업계인사 추천사 (testimonial) : 미국 MICE 시장에서 명망 높은 PCO 등과 같은 업계인사로부터 뉴올리언즈를 MICE행사 개최지로 추천하는 추천사(testimonial)를 받아 게시하였다.
3. 미팅플래너 대상 광고 캠페인 (ad campaign) : NOMCVB는 MICE 행사 주최자 대상으로광고 캠페인「당신의 기억 속 그 모습 그대로의 뉴올리언즈」(New Orleans, just as youremember it)를 전개하였다. 이 광고에는 프랑스지구의 허리케인 카트리나 전/후 비교사진이실려 사실상 뉴올리언즈 컨벤션/관광지구의 태풍의 피해가 언론의 보도만큼 심각하지 않았음을 상기시키고 있다.
4. 다이렉트 이메일 (direct e-mail) 캠페인 : 다이렉트 이메일 캠페인을 통해 여행사들에 뉴올리언즈의 건재한 모습을 담은 사진자료를 배포하였다.
5. 공식 웹사이트를 이용한 복구현황 업데이트 : NOMCVB와 NOTMC의 공식 웹사이트에 뉴올리언즈 컨벤션/관광업계의 재건 및 복구 소식 – 교통 인프라 및 MICE 시설 – 을 신속히업데이트 하였다.
뉴올리언즈 컨벤션/관광산업 재건을 위한 민관의 노력
NOMCVB나 NOTMC와 같은 뉴올리언즈 자체기관뿐만 아니라 타 CVB들 역시 뉴올리언즈의 컨벤션/관광산업 재개를 위한 노력에 동참하였다. 일예로 달라스CVB(the Dallas Convention & Visitors Bureau)는뉴올리언즈와「행사 스케줄 교환」을 통해 재해복구가이루어지는 동안 기존에 뉴올리언즈에서 개최되기로예정된 행사를 달라스에서 개최하고 달라스에서 동시기 개최 예정에 있던 행사를 추후 뉴올리언즈가 개최하도록 스케줄을 조정해 뉴올리언즈 지역의 행사취소 및연기에 따른 재정적 피해를 최소화하는데 일조했다. 또한 달라스에 헤드쿼터를 두고 있는「아메리칸항공」(American Airlines)은 행사 스케줄 교환으로 인한 항공권 취소에 있어서는 취소 수수료를 면제하는 서비스를 제공했다.
뉴올리언즈 컨벤션/관광업 재건을 위한 연방정부의노력으로는「주택도시개발부」(the U.S. Departmentof Housing and Urban Development)가 2006년 9월루이지애나주에 2천8백5십만 달러를 컨벤션/관광 마케팅 예산으로 지급한 것을 대표적인 예로 들 수 있다. 지급예산은 「루이지애나관광청」(Louisiana Departmentof Culture, Recreation and Tourism)과「루이지애나재해복구단」이 공동으로 운영하는「루이지애나 관광 마케팅 프로그램」(Louisiana Tourism MarketingProgram)에 투입돼, 컨벤션 마케팅 및 프로모션 그리고기타 마케팅 프로그램에 사용되었다.
투입 예산 중 35만5천 달러가 위에 언급된「루이지애나의 매력에 다시 한번 빠져보세요」캠페인 제작에 사용되었고 7백만 달러가실제 광고와 마케팅 캠페인에 투입되었다. 아울러 루이지애나주 도시 중 재해 피해가 가장 컸던 뉴올리언즈와 남서루이지애나(South-West Louisiana) 지역 재해복구관련 컨벤션/관광 마케팅 자금으로는 2백만 달러가 할당되었다.
지금까지 살펴본 뉴올리언즈 컨벤션/관광산업 재건을위한 관영기관의 정책적 움직임 외에도 업계가 주가 되어민관협동전략을 펼친 사례도 있었다. 예를 들어 태풍피해직후 컨벤션/관광 민관 전반에 걸쳐 다양한 부문의 업계종사자들이 힘을 모아 뉴올리언즈보도국(the NewOrleans Media Center)을 개설하고 이를 통해 언론 관계자들이 뉴올리언즈 컨벤션/관광업계의 현황을 정확히전달하고 뉴올리언즈의 피해상황이 오보되지 않도록 조정 관리했다. 아울러 뉴올리언즈의 주요 관광시설인 하라스카지노(Harrah’s Casino)는 2006년 NOMCVB와 합작하여「프랑스지구」에서「얼니스트모리얼컨벤션센터」까지 지역을 재개발하여 오락지구를 형성하는 지역개발프로젝트에 착수했다.
2001년 9월 11일. 세계 인구를 경악시킨 세기의 대폭발 테러가 뉴욕과 워싱턴에서 발생했다. 반미 이슬람테러단체가 주도한 항공기 납치 및 동시다발 자살테러 타깃은 워싱턴과 뉴욕으로, 워싱턴에서는 국방부청사가 뉴욕에서는 세계무역센터(이하 WTC)가 공격의 대상이었다. 뉴욕의 아이콘이던 WTC는 비행기와의 충돌로 인해 완전히 붕괴되었으며 부속건물도 WTC 붕괴 여파로 힘없이 주저앉았다. 9/11 테러는3,500여명의 무고한 생명을 앗아갔으며 뉴욕은 하루아침에 긴장과 공포의 수렁에 빠지게 되었다. 본 지에서는 9/11테러가 관광대국 미국의 대표도시인 뉴욕, 그 중에서도 뉴욕의 컨벤션/관광업계에 미친 여파와 사태 수습을 위한 뉴욕의 대응전략을 살펴보았다.
컨벤션/관광산업 – 뉴욕 지역경제를 이바지하는 중추적 핵심 산업
뉴욕은 미국의 대표적 관광도시로 컨벤션/관광산업은 뉴욕의 지역경제를 이바지 하는 중추 산업이다.9/11 테러가 일어나기 직전인 2000년 한 해 동안 뉴욕을 방문한 관광객수는 3,700만 명으로 컨벤션/관광산업으로 도출된 지역경제 파급효과는 약 250억 달러였다. 업계 전반에 걸쳐 직/간접적으로 창출된 일자리 수는 약 28만2천개로 컨벤션/관광산업으로 도출되는 고용유발효과 역시 막대함을 알 수 있다. 실제로 컨벤션/관광산업은 2000년 당시, 뉴욕에서 고용창출효과가 가장 큰 5대산업 중 하나였다.
또한 뉴욕의 컨벤션/관광산업을 통해 도출된 조세수입은 연방정부 조세수입(federal tax revenue)이 약 13억 달러, 주정부 조세수입(state tax revenue)이 8억 8,200만 달러, 시정부 조세수입(city tax revenue)이 9억 3,600만 달러였던 것으로 나타났다. 9/11 테러발발 직전까지 뉴욕의컨벤션/관광산업은 고공행진을 지속하고 있었다. 일례로 1996년에서 2000년 5년간 뉴욕의 관광객 지출액이34%, 시정부 조세수입이 35%, 주정부 조세수입이33%, 연방정부 조세수입이 30%씩 증가하였으며 창출일자리수 역시 26%가량 증가하였다.
9/11 테러, 컨벤션/관광업계 전반에 큰 타격
이처럼 가파른 성장세를 보이던 뉴욕의 컨벤션/관광산업은 9/11 테러의 여파로 업계 전반에 걸쳐 큰 타격을 입게 되었으며 9/11테러발생 직후로부터 한 달간(9/11~10/6) 뉴욕이 입은 관광객 지출액 손실만 약 2억 7,080만 달러였던 것으로 추정된다. 컨벤션/관광산업의 섹터별 피해상황을 살펴보면, 먼저 뉴욕의 호텔업계의 피해상황은 항공업계와 더불어 가장 극심했던 것으로 나타났다. 9/11테러발생 직후 3~4주간 입은 숙박액 손실은 하루 600만~1,000만 달러 꼴로 9월 한 달간 객실점유율 변화 추이는 다음과 같았다.
동시기 호텔조합원(hotel union employees) 4명중1명꼴인 6천여 명이 해고되었으며 더 큰 피해를 미연에방지하게 위해 남은 호텔 직원들은 자발적으로 근무일수를 5일에서 3~4일로 줄였다. 한편 뉴욕의 요식업계는 90억 달러 규모로 업계 종사자수는 약 16만 명에 달한다. 9/11테러 발생 이후 한 달 만에 레스토랑 30여개가 폐업했고 40여개가 잠정휴업에 들어갔다. 「뉴욕주레스토랑협회」(New York State RestaurantAssociation)에 따르면 9월 10일에서 30일 사이 회원사 매출이 전년대비 47%가량 감소한 것으로 추정되며테러발생 직후 한 달 만에 회원사 고용 인력의 12%가해고된것으로나타났다.
9/11 테러 발생 전 뉴욕의 MICE업계는 이미 경기침체로 고전을 면치 못하고 있는 상황이었다. 설상가상으로 9/11 테러가 발생하며 시장상황은 더욱 위축되었고 이에 따라 뉴욕에서 개최될 예정이던 MICE 행사가대거 취소되거나 연기되었다. 행사 유형별로 취소현황을 살펴보면, 대부분의 협회회의나 컨벤션은 피해상황이 양호했던 반면 기업회의/컨벤션은 대부분 취소되거나 연기되었다. 일예로「올란도CVB」(OrlandoConvention and Visitors Bureau)에 따르면 9/11 테러 직후 행사 취소/연기로 올란도 지역에 발생한 피해현황을 추정해본 결과 약 2억 달러의 손실액이 발생한것으로나타났다.
뉴욕 컨벤션/관광 마케팅 기관, NYC & Company 의‘애국관광’전략
뉴욕의 컨벤션/관광산업 마케팅 및 홍보를 담당하고있는 기관인「뉴욕관광청」(NYC & Company)은 비영리 민영기관으로 현재 2천여 기업회원을 거느리고 있는 도시 마케팅 중추조직이다. NYC & Company는 컨벤션/관광업계 전반 – 호텔, 레스토랑, 소매점, 관광지, 교통, 오락시설 등 – 에 걸쳐 다양한 회원기관을 보유하고 있으며 기관 운영의 궁극적 목적은 컨벤션/관광산업을 통해 뉴욕의 경제발전을 도모하는데 있다.
9/11테러 발생 직후, NYC & Company, 「엠파이어스테이트 개 발 회 사 」(Empire State DevelopmentCorporation 이하 ESDC)1), 「뉴욕도시개발국」(NewYork Department of City Planning 이하 NYCP)2),「살기좋은뉴욕만들기협회」(Association for a BetterNew York 이하 ABNY)3), 「맨하튼하부개발기구」(Lower Manhattan Development Corporation 이하 LMDC)4)와 같은 도시 마케팅 조직들은「다시일어서는뉴욕」(New York Rising), 「재해대책협의회」(CrisisCommunications Committee)와 같은 단체를 구성하여 뉴욕의 이미지, 즉 브랜드를 재구성하기위해 힘썼다. 이들 단체의 마케팅 주요전략은 미국 국민들의‘애국심’을 극대화 시키고‘연민’을 불러일으키는데 있었다. 9/11 테러가 국가적 비극임을 강조하고 미국 자본주의의 상징인 뉴욕의 아픔을 공유하는 차원에서 국민들에게 뉴욕 방문을 독려하였다.
1) ESDC는 뉴욕주(New York State)의 핵심적 경제발전 도모조직으로 일자리 창출, 투자유치 등을 통해 지역경제 활성화를 꾀하고 있다.
2) NYCP는 뉴욕시(New York City)의 전반적 도시계획을 포괄적으로 담당하는 담당하는 정부기관이다.
3) ABNY는 뉴욕시의 지속성장을 도모하는 비영리기관으로 300여개의 회원사를 거느리고 있다.
4) LMDC는 9/11 테러발생 이후 맨해튼 하부(Lower Manhattan)를 복원시키기 위한 목적으로 정부차원에서 만들어진 조직으로 주 정부와 시정부가 공동으로 조직운영에 참여하고 있다.
블룸버그 시장, MICE시장에 적합한 도시 마케팅 캠페인 재구축
‘애국심’과‘연민’을 이용한 뉴욕의 마케팅‘애국관광’(patriotic tourism) 캠페인은 일반 관광객 유치에 있어상당히 성공적이었다. 실제로 수많은 내국인 관광객들이과거 WTC가 위치했던 9/11 재해현장을 방문하기 위해 뉴욕시를 찾았고 NYC & Company에 따르면 2002년 상반기 동안 천만여명의 관광객이 WTC 부지를 방문했다. 마이크 블룸버그(Mike Bloomberg) 뉴욕시장은 임기직후 ‘애국관광‘ 전략이 풍기는 절박한 이미지가 이러한‘성지순례객’들 유치에 유용했던 반면 MICE 행사유치/개최에는 부적합함을 인지하고 도시 마케팅 기관의 조직 개편 및 새로운 브랜딩 등 기업형 마케팅 전략을 차용하여 뉴욕의 컨벤션/관광산업 복원에 나섰다.
블룸버그 시장은 먼저 민관파트너십을 통한 마케팅 캠페인을 구축하되 캠페인 운영 및 담당마케팅 기관에 재정적 지원을 제공함으로써 뉴욕시의 통제력 및 감독권을 극대화했다. 블룸버그 시장은 9/11 테러 발생 이후 다음 3가지 전략을 통해「뉴욕시경제개발국」(New York CityEconomic Development Corporation 이하 NYCEDC)5)과 NYC & Company의 기관 확장 및 뉴욕시의 영향력 강화를 꾀했다.
5) NYC EDC는 기업유치를 통해 뉴욕시의 경제발전 및 도시개발을 도모하는 기관이다.
1) 자금지원 확대
2) 운영 스펙트럼 확대
3) 재계 베테랑을 기관의 고위 관리자로 영입
도시 이미지 재건 전략 1: 마케팅 담당기구 조직체계 재정비
2003년, 블룸버그 시장은 9/11 테러로 인한 뉴욕 컨벤션/관광산업의 피해복원을 위해 2012 올림픽 게임을유치하기로 하고, 올림픽 유치노력의 일환으로 마케팅조직 (i.e. NYC Big Events와 NYC Marketing)을 신설하였다. 2006년 두 조직을 NYC & Company와 합병하며 NYC & Company에 할당된 뉴욕시의 지원금을 기존의 2배인 2,250만 달러로 확대 (전임시장 재직당시 지원 금액의 5배에 해당) 하였으며 이를 통해 기관확장을 꾀했다. 지원금 확대에 따라 NYC & Company전체예산에서 회원사 회비가 차지하는 비중이 60%에서10%로 줄어들게 되었고 NYC & Company 건립이후처음으로 뉴욕의 광고/홍보 통제/관리 권한이 컨벤션/관광업계에서뉴욕시로전이되었다.
아울러 블룸버그 시장은 NYC & Company에CMO(Chief Marketing Officer) 직책을 창설하고 자신의 재계 인맥을 활용하여 고디바초콜렛(Godivachocolates), 레미마틴코냑(Remy Martin cognac),커날드크루즈(Cunard cruises)와 같은 럭셔리브랜드의 성공주역인 광고/홍보 베테랑들을 CEO, CMO로 영입하였다. 이를 통해 두 기관이 뉴욕시와 밀접한 협력관계를 유지하고 기관 운영에 있어서도 뉴욕시가 직접적으로영향력을행사할수있게되었다.
이러한 일련의 과정을 통해 NYC & Company는 마침내 뉴욕 컨벤션/관광 마케팅 기관에서 뉴욕시의 마케팅을 포괄적으로 담당하는 기관으로 변모하게 되었다.NYC & Company는 세계적 브랜딩 전문 업체인「울프올린스」(Wolff Olins)에 뉴욕의 최초 공식 기업아이덴티티(corporate identity), 즉로고제작에나섰다.
NYC & Company 조직개편의 최종단계에서 부서세분화가 이루어졌고 이를 통해 미디어부서(Mediadepartment), 광 고 /홍 보 부 서 (Advertisingdepartment), 파트너십부서(Partnershipsdepartment), 엔터테인먼트부서(Entertainmentdepartment) 등 다양한 부서들이 신설되었다. 이와 같은 대대적 조직개편을 통해 NYC & Company가2006년 거둬드린 수익은 3,500만 달러로 이는 뉴욕시지원예산 (2,250만 달러)을 훨씬 웃도는 금액이었다.현재 NYC & Company의 연간 예산은 약 6천만 달러로 이는 10년 전과 비교해 약 5배가량 증가한 수치이며 플로리다주 관광청 (3,350만 달러)과 캘리포니아주관광청 (5,000만 달러)의 마케팅 예산을 능가하는 규모이다.
도시 이미지 재건 전략 2: 도시 브랜드 캠페인, This Is NYC, 전개
9/11 테러로 훼손된 뉴욕의 컨벤션/관광업계의 이미지를 재복원하기 위해 NYC & Company는 2006년뉴욕시의 첫 공식 브랜드 캠페인“This Is NYC”를 전개하였다. 캠페인 디자인은 뉴욕시 로고 제작을 맡은「울프올린스」가 담당했고 디자인 제작 마무리단계에서NYC & Company 인하우스 크리에이티브팀의 캠페인수정작업을 거쳐 마침내 새로운 마케팅 캠페인이 완성되었다. ”This Is NYC” 캠페인의 궁극적 목적은 아방가르드한 이미지를 통해 뉴욕의 다이나믹한 에너지와이상적인 비즈니스 환경 등을 어필하는데 있었다.
이 캠페인을 통해 NYC & Company는 뉴욕의 도시적 감성(urbanity)과 다양성(diversity)을 보여주는데 주력하였다. 9/11 테러로 세계인들에게 각인된 뉴욕의 유약한 이미지와 트라우마를 씻어내기 위해 캠페인에 쓰인 두껍고 부피 큰 글자체를 사용해 뉴욕의‘억세고 ’ (sturdiness/ruggedness) ‘강 인 하 고‘(toughness) ‘강건한’(durability) 캐릭터를 어필하려애썼다. 또한 「2004 공화당전당대회」(theRepublican National Convention of 2004), 「라틴그래미어워드」(the Latin Grammys), 「컨츄리뮤직어워드」(Country Music Awards) 등 도시 이미지에 긍정적 변화를 불러올 행사들을 선별적으로 개최하였다.
지금까지 우리는 허리케인 카트리나와 9/11 테러로인한 뉴올리언즈와 뉴욕 컨벤션/관광업계의 피해상황및 NOMCVB와 NYC & Company의 업계 재건전략을 살펴보았다. 먼저 NOMCVB는 5대 PR 전략 (i.e.프로모션 DVD 제작 및 배포, 업계인사 추천사 게시,MICE업계 종사자 대상 광고 캠페인 전개, 다이렉트 이메일 배포, 공식 웹사이트를 통한 복구소식 업데이트)을 통해 일부 과장된 언론보도와는 달리 건재한 컨벤션/관광 시설 인프라를 보여주는데 주력했다. 뉴올리언즈의 경우 컨벤션/관광산업 재건을 위해 업계 전반에 걸쳐 민관을 막론한 다양한 노력이 이루어졌다.
연방정부의 도움으로 재해복구를 위한 컨벤션/관광 마케팅/프로모션 프로그램에 예산이 대거 투입되었으며 달라스CVB와 같은 루이지애나주 내 타지역 CVB 역시「행사스케줄 교환」등을 통해 업계 재건 노력에 동참하였다.아울러 뉴올리언즈 컨벤션/관광업계의 현황 관련 오보를 미연에 방지하기 위해 뉴올리언즈 업계 관계자들이정부기관과 힘을 모아「뉴올리언즈보도국」을 개설하는등 민관협동전략도 활발히 이루어졌다.
한편 뉴욕은 9/11 테러 직후, 컨벤션/관광산업 피해복원을 위해「애국관광」캠페인을 전개 했으나, 국민들의‘애국심’과‘동정심’에 호소하는 홍보/마케팅 전략이 MICE 업계 대상으로 부적절함을 인지하고 마케팅담당조직 체계 재정비와 도시 브랜드 캠페인 전개를 통한 컨벤션/관광지로서 뉴욕이 갖는 코스모폴리탄 이미지를 복원시키기 위해 노력했다.
기존에 2012 올림픽게임 유치 목적으로 운영되던 마케팅 조직 (i.e. NYCBig Events와 NYC Marketing)을 NYC &Company와 합병하여 기관 확장을 꾀하고 이와 더불어 뉴욕시의 기관 지원금을 확대했으며 재계 인사들을고위 관리자로 임명하여 NYC & Company를 뉴욕시브랜딩을 담당하는 기업형 마케팅 조직으로 변모시켰다. 이와 더불어 9/11 테러로 타격을 입은 뉴욕 컨벤션/관광업계의 이미지 복원을 위해「This Is NYC」캠페인을 전개하는 동시에 뉴욕이 추구하는 활기차고 긍정적인 이미지를 배가시킬 MICE 행사를 선별하여 개최하여, 다이나믹하고 에너지 넘치는 비즈니스 도시 브랜드를 어필하는데 주력했다.
뉴올리언즈CVB와 NYC & Company의 위기경영전략을 분석해보면, 두 기관의 마케팅 전략의 궁극적목적이 공통적으로 변질되고 손상된 도시의‘이미지’와‘브랜드’를 재건하는데 있음을 알 수 있다. 이미지재건 전략에 있어, 뉴올리언즈는 남부도시 특유의 여유로움과 느긋함에 대한‘향수’를 내국인 기방문객들에게어필한 반면 뉴욕은‘다양성’과‘활기찬 에너지’로 도시를 브랜딩 하였다. 뉴올리언즈와 뉴욕은 재난 및 위기상황으로 인한 컨벤션/관광산업의 피해를 복원하기 위한 전략으로 도시이미지 전환에 주력하고 있으며, 이미지변화에적합한마케팅전략으로새로운브랜딩혹은기존브랜딩의강화가효과적임을시사하고있다.
지난 3월 11일 지진과 쓰나미가 일본을 덮친 후 2개월이 지났다. 개최 예정 되었던 모든 MICE행사가줄줄이 취소되고 일본을 방문하는 외국인수도 전년 대비 50-60% 수준으로 떨어졌다. 일본 MICE 전담기구인 JNTO는 과학적인 정보를 근거로 일본 방문의 안정성에 대해 홍보하고, 추가예산을 편성하여 여름시즌을 겨냥한 미디어 및 회의기획자 팸투어 등의 대응활동을 기획하고 있다. 본 지 연구팀은 JNTO 서울사무소를 방문하여 3.11 재해가 일본 MICE산업에 미친 영향과 과제에 대해 들어보았다.
일본관광청(Japan Tourism Agency) 산하
일본정부관광국(Japan National Tourism Organization, JNTO),
일본컨벤션뷰로 컨벤션디렉터임 영 홍이사와의 인터뷰
일본정부관광국 컨벤션디렉터,임영홍 이사와의 인터뷰를 통해 들어본쓰나미와 원전사고가일본 MICE산업에 미친 영향과 과제
임영홍이사는 2001년 4월 이후 일본정부관광국(JNTO, Japan National Tourism Organization), 일본컨벤션뷰로의 컨벤션 디렉터로 활약하고 있으며, 이전에는 제주국제컨벤션센터의 판촉팀장을 역임하였다. 그는 일본 메이지대학교 대학원 경영학연구과 마케팅전공박사과정을 수료하였으며, 동국대학교관광대학 겸임교수, 경희대학교 관광호텔대학 초빙교수를 겸임한 바 있다. 주요 프로젝트 및 논문으로 제주국제컨벤션센터 마스터플랜, 대전광역시 컨벤션기본계획, 전주컨벤션복합시설 기본구상, 한국·일본의 국제회의 유치체제, 인센티브유치 마케팅 전략 등이 있다.
■ 인터뷰 일시 : 2011년 5월 19일, 오후 3시 – 4시 30분
■ 인터뷰 장소 : 일본정부관광국 서울사무소
■ 인터뷰 대상 : 일본정부관광국(JNTO), 컨벤션디렉터 임영홍 이사
■ 인터뷰 실시 : 한국컨벤션전시산업연구원(ICEM), 이희준 연구원
1. 최근 동일본 지진 및 후쿠시마 원전사고로 인한 MICE산업에의 여파가 상당히 클 것으로 보입니다. 현재 일본 MICE업계의 상황과 JNTO 및 주무부처, 유관기관의 대응 전략에 대해 말씀해 주십시오.
연이은 MICE 행사 취소
지난 3월 11일 직후 거의 모든 MICE 행사개최는 제로(ZERO)수준입니다. 사실 정부당국에서 조사한 수치에 따르면, 도쿄와 뉴욕의 방사능 수치는 별다른 차이가 없는 것으로 파악됩니다. 진앙지역으로부터 반경100km이상 떨어진 지역은 아무런 문제가 없는 상황이고요. 하지만 국제회의 및 기업회의는 완벽하게 취소되었고 올 하반기에 개최될 예정이었던 행사들도 취소 결정을 통보해오고 있습니다. 한 예로, 암웨이코리아는 지난2001년 이후 매해 겨울이면 홋카이도에서 인센티브행사를 개최해왔는데요.
가족을 동반하는 이 행사는 개최지자체 및 관련 상품 구성 측면에서도 참가자 만족도가 매우 높아서 단가가 다소 높다는 측면이 있음에도 불구하고 지난 10년간 연례행사처럼 진행되어 왔습니다. 하지만 행사주관본부 측에서 결국 행사의 취소 소식을 전해왔습니다. 사실 홋카이도는 진앙지(후쿠시마)로부터의 거리가 500km나 떨어져 있어 사실상 피해를 입은 지역은아닌데 말입니다. 행사 개최시기인 겨울까지는 회복기간이 남아있기도 하고요. 하지만 취소결정은 건강, 웰빙 등을 추구하는 암웨이라는 기업의 이미지에도 타격이 있을 것을 우려하는 조치였을 것으로 보입니다. 아마도 향후4-5년간은 이곳으로 돌아오지 않을 것 같네요.
정부당국은 불안감 불식에 초점
현재 정부 및 관련기관 수준에서 취하고 있는 대응활동은 불안감을 불식시키는 일에 초점을 두고 있습니다.관광청(JTA) 장관, 관광정보국(JNTO) 이사장 등은 기관 및 유치예정행사의 홈페이지, 협회 등 온오프라인 채널을 활용하여 다국어로 된 공식 메세지를 통해 일본의 안전을 알리는 노력을 펼치고 있습니다.
의사결정자 대상 초청사업, 아시아권 인센티브담당자 및 미주·유럽권 국제회의주최자
JNTO 및 관련 기관에서는 초청사업을 펼치고 있지요. 주요 타깃시장을 중심으로 핵심인사들을 직접 초청해서 사이트 인스펙션 및 팸투어를 실시하고 있습니다. 초청대상범위는 국제회의주최기관 담당자, 일본회의주최자, 미팅플래너, 인센티브 전문 여행업체, 매거진 등 미디어 관계자로, 지역별로는 JNTO가 구분하고 있는 중점시장에 해당하는 아시아권의 인센티브 담당자 및 미주·유럽권의 국제회의 주최자를 포함하고 있습니다. 그 외에는 기타 여러 매체들을 통한 홍보활동에도 집중하고 있습니다.
2. 밀착된 현지 활동을 전담하는 해외지사의 대응 활동이 궁금합니다. 서울 등 현지사무소에서는 어떠한 전략적 활동을 전개하고 있습니까?
해외 현지 컨벤션디렉터의 활약, 세미나 등 정보 교류의 장 마련
현재 JNTO는 전세계에 총 14개의 현지사무소를 두고 있으며, 아시아지역의 서울을 포함하여 미주 뉴욕, 유럽 런던 등 총 3개 요지에는 현지사무소에 현지인 컨벤션디렉터, 즉 컨벤션스페셜리스트가 상주하고 있습니다.해외 현지 컨벤션디렉터는 최근 일본이 직면한 상황에 대응하고자 해당시장의 MICE 행사 의사결정권자 등 핵심관계자를 대상으로 의견 및 정보, 지식 등의 교류를 위한 세미나를 개최하고 있습니다. 예년에는 비즈니스상담회를 포함한 쇼케이스 성격의 행사를 진행해 왔습니다만, 올해에는 일본안전선언을 포함하여 의식적 고취를위한 기회의 장을 마련하는 데에 초점을 두려는 것입니다. 이 같은 활동이 가능한 배경에는 현지 컨벤션디렉터가 대면활동(face-to-face)을 통해 개발하고 현장에서 취득한 데이터를 기반으로 펼쳐온 마케팅활동이 매우중요한 의미를 갖는다고 보시면 됩니다.
현지인 컨벤션스페셜리스트의 상시 마케팅활동이 큰 힘
기본적으로 JNTO는 일본 내 52개 지역컨벤션뷰로(CVB)의 파트너 기관으로서 이들의 활동을 지원하고 특히 해외 현지 컨벤션디렉터는 해당지역에서 시장 개발 및 데이터 구축, 세일즈 및 판촉, 현지 니즈 조사 및 상품구성, 로드쇼 개최 및 의사결정자(key person) 초청 등 지원활동을 담당하고 있습니다. 예를 들어, 오늘도 16개 지역컨벤션뷰로의 세일즈담당자들이 한국을 방문했습니다. 이 곳 한국사무소에서는 그간 취득해 온 한국 내인센티브 및 기업회의개최결정권자 관련 정보를 이들 세일즈담당자들에게 전달하고 세일즈활동을 지원해 주고있지요. 이런 활동이 저희의 통상적인 업무라고 보시면 됩니다.
3. 일본이 직면한 이 같은 상황이 한국 MICE산업에 미치는 영향을 어떻게 보십니까?
협회회의시장에는 위협 vs 기업회의시장에는 기회
협회회의 등 “C”, “E”시장의 경우 한국에 미치는 타격이 큰 편입니다. 협회회의를 주최하거는 핵심 시장은 미주 및 유럽권입니다. 현재 이곳에서는 아시아 전체를 위험 지역으로 간주하고 있는 상황이고요. 방사능과 관련하여 인근지역으로의 공기의 흐름이나 미세입자의 움직임이 2차적인 영향을 주고 있다고 생각하는 것이지요. 따라서 아시아지역에서 국제회의 개최 자체를 꺼리고 있소 실제로도 큰 규모의 국제회의는 취소되는 사례를 많이 접해듣고 있습니다. 한국에서 개최예정되었던 컨벤션도 이미 여러 건 취소되었다고 들었습니다.
하지만 기업회의 즉, “M”, “I” 시장의 경우는 조금 다른 상황으로 볼 수 있습니다. 기업회의는 이미 대륙별 구분이 확연한 시장입니다. 아시아에서는 글로벌기업의 아시아지부를중점 타깃으로 기업회의 유치경쟁구도가 형성되고 있다고 보면 됩니다. 따라서 아시아권 기업회의 시장은 도쿄, 서울, 상하이, 홍콩, 싱가포르, 쿠알라룸프르 등의 대도시를 중심으로 데스티네이션 간 경쟁구도가 형성되어 있는 것이지요. 도쿄,오사카 등지에서 개최되려던 일부 기업회의는 목적지를 멀리 바꿀 수는 없습니다. 서울, 제주 등 주변도시로 방향을 트는것이지요. 한국에는 기회가 될 수 있다고 봅니다. 중국 도시 및 리조트 등도 이득을 볼 수 있는 상황이 되겠지요.
4. 9/11 사고 직후 미국 관광시장이 기존 수준으로 회복되기까지 3여년이 걸렸다는 연구결과도 있다고 합니다. 사고 후 2달이 지난 현 시점에서 논하기 다소 이른 감이 있습니다만, 일본 MICE 시장의 회복 정도는 어느 정도라고 보십니까? 그리고 향후 일본MICE 시장이 성장세로 돌아서려면 어느 정도의 시간이 필요하다고 생각하시나요?
협회회의는 장기적 vs 기업회의시장은 1년-1년 반
ICCA 기준 국제회의 등 대규모 컨벤션 행사는 9-10년 등 긴 리드타임을 필요로 하는 경우가 많지요. 개최시일을 바로 앞 둔 행사가 줄줄이 취소되고 있는 것과 더불어, 향후에도 당분간은 개최지 선정 대상에서 제외될 수밖에 없는 것이현재 일본의 상황입니다. 따라서 국제회의 시장이 회복되기까지는 장기적 시간이 필요할 것입니다. 반면, 기업회의 시장은 다른 기대가 가능합니다.
특히 인센티브시장의 경우 1년-1년 반 정도면 회복세를 보일 것으로 기대합니다. 기업회의시장의 2대 기반산업으로‘보험’과‘네트워크(다단계)’분야를 들 수 있습니다. 기업의 성격에 따라 조금씩 다르기는 하지만, 이분야로부터 창출되는 순수가치는 특히 글로벌 기업의 경우 그 수준이 막대하지요. 하지만 일본은 회복성을 위해 대대적인 가격하락 활동을 취하지는 않을 것입니다. 기업회의 시장을 상대로 항공료, 숙박료 등 일부에 대해서는 가격할인이 가능하지만, 인센티브 상품 즉, 팀빌딩, 팀파티 및 문화체험상품등은 조정이 거의 불가능합니다. 인센티브 행사 및 상품은 그 퀄리티가 중요한데 저가격 정책은 참가자의 참가만족도를 이끌어 내지 못하는 원인이 될 수 있기 때문입니다.
5. 일본 컨벤션뷰로의 MICE 추진사업 및 지원정책을 한국과 비교할 때 가장 큰 차이점은 무엇이 있을까요?
1) 지역 CVB 중심의 자발적 MICE사업,
2) 협회회의 VS 기업회의, 명확한 시장구분 및 전략적 접근,
3) NTO 차원의 효율적 현장정책 -현지인 컨벤션디렉터
사실 NTO차원에서 JNTO와 KTO의 마케팅활동 아이템은 비슷한 수준인 듯 합니다. 다만, 지자체의 자발적활동, 협회회의 및 기업회의의 명확한 구분, 현지인 디렉터를 얼마만큼 활용하고 있느냐 즉, 현장정책을 누가얼마나 잘 펼치고 있느냐는 상당히 큰 차이점입니다.
1) 지역 CVB 중심의 자발적 MICE사업
GDP 3만불이 넘는 선진국의 경우 중앙정부보다는 지자체단위별 사업수행이 경쟁력을 갖는 특성을 보이지요. 일본역시 정책적 결정 및 재정관리시스템 측면에서 지자체 수준의 사업진행이 활발한 편입니다. 예산지원을 비교해보면, 한국의 지방세:국세가 2:6이라면, 선진국은 5:5수준은 됩니다. 일본에는 총 52개의 지역컨벤션뷰로가 있습니다. 1980년대중반부터 도시 단위(city level)로 70개의 국제회의 도시가 지정되었고, 이 중 52개가 지역 CVB를 운영하고 있습니다.
이들은 모두 재단법인 형태로 운영되며 따라서 해당 지역의 공공성을 추구하는 기반이 되고 있지요. CVB는 컨벤션(convention)과 방문객(visitor)를 지원하는 전담기구로서, 관련사업자 및 개별주체에게 원스탑서비스를 제공하는 것이핵심 업무입니다. 한국에는 총 7개의 지역 CVB들이 운영 중에 있고 이들의 역사는 30년 된 일본에 비해 짧은 편이지만,예산 및 사업추진 면에서는 상당히 역동적으로 움직이고 있습니다.
하지만 이들은 주로 CB(Convention Bureau)기능을제공하고 있는 반면, V(visitor)와 관련한 기능은 기존에 유사업무를 수행해왔던 관광협회가 제공하고 있지요. 한마디로지자체의 통합적 서비스가 구현되고 있지 않는다는 말이 되겠지요. 운영형태도 재단법인, 사단법인 등 제각각인데 CVB는 단지 친목도모형태의 방식보다는 지역 공공성을 추구하는 자발적 형태로 운영되는 것이 바람직하다고 봅니다.
2) 협회회의 VS 기업회의, 명확한 시장구분 및 전략적 접근
업무상으로 JNTO는 시장발견, 시장의 구체화 및 집중공략 등의 업무를 수행 및 지원하고 있습니다. 그리고 시장의발견을 위해 학회회의시장과 기업회의시장은 명확히 구분하고 있습니다. 학회시장은 공적인 부문과 연계된 마케팅전략이필요합니다. 학회나 주최기관의 홈페이지를 통해 역사를 조사하고 의사결정권자를 대상으로 관련자 약력을 파악하는 등의 노력이 필요합니다. 반면, 기업회의시장은 일본관광으로 이어지는 효과가 훨씬 더 큰 편으로 대면활동(face-to-face)을 통해 고객을 만나고 시장수요를 파악하는 것이 중요합니다.
이를 위해 2001년 이후에는 세계 현지사무소에 컨벤션유치센터를 두고 적극적으로 시장을 집중 공략하기 시작했지요. 현장시찰, 의사결정권자미팅 등의 컨벤션유치에 필요한 정보를 제공하고 지원하는 업무를 수행하는 것이지요. 협회회의를 타깃으로 매년 2월(또는 3월)에 개최하는“MeetJapan”행사는 미주 및 유럽지역으로부터 협회, 학회 등 국제행사개최 의사결정권자를 초청하여 비즈니스상담회 및 팸투어 기회를 제공합니다. 반면, 매년 12월에는 아시아권 인센티브 및 기업회의 결정권자를 타깃으로 초청하는’IME(International Meeting Exhibition‘) 행사를 개최하고 있습니다. 이와 같이 시장을 확실하게 구분하고 전략적인 접근활동을 벌일 수 있는 것은 지난 30년간 일본이 체득해 온 노하우가 있기 때문일 것입니다.
3) NTO 차원의 효율적 현장정책 -현지인 컨벤션디렉터
기업회의 및 인센티브시장은 관광으로 이어지는 효과가 매우 큰 편입니다. 따라서 직접 고객을 만나고 시장수요를 파악하는 일이 상당히 중요하지요. 이때 저희와 같은 현지 컨벤션스페셜리스트의 활약이 필요한 겁니다. 일본을 비롯한 아시아권 국가는 아시아 지역 대도시에 소재하는 기업의 본사 및 지사와 관련한 데이터 구축 활동이 중요합니다. 특히, 판매, 마케팅 중심의 기업인 보험회사, 화장품회사, 제약회사, 네트워크회사(다단계회사) 등이 주요 타깃이 되고요.
스페셜리스트는 이 같은 데이터 구축 및 관리 업무와 함께 지역 CVB 세일즈담당자가 방문하면 그들의 활동을 지원하는 핵심채널로서 역할을 맡고 있습니다. KTO가 유럽에 가서 해외로드쇼를 개최하면 실질적인 수요를 발굴하고 창출하는 것이가능할까요? JNTO는 타깃시장에 기반을 구축하고 세일즈활동을 확실하게 펼칩니다. 이 때 현지인 스페셜리스트를 활용하는 것이 키 포인트(key point)입니다. 해당 시장의 니즈를 파악하고 정보를 습득하고 관계를 구축하는 업무를 상시 전담하는 인력을 두는 것만큼 확실한 공략방법이 어디 있겠습니까? 이따금 개최하는 로드쇼로부터 얼마나 현지시장의수요와 니즈를 파악할 수 있을까요? 기업회의시장의 개발은 현장인식에 대한 부문이 매우 중요합니다.
따라서 이를 실제로 체득한 전문가를 적재적소에 활용하고 있는 것입니다. 결국, 일본이 수요시장의 관점을 중요하게 생각하고 있는 반면,한국은 공급시장 위주의 관점을 견지하고 있다는 것이 가장 큰 차이점이라 할 수 있겠네요.
6. 일본 MICE산업이 일본 경제에 미치는 영향이 궁금합니다. 현재 일본 MICE산업의 규모 및 GDP 기여도 등 경제적 효과는 어느 정도로 파악되고 있나요?
관련연구 진행 중이나, 기업회의 데이터 수집에 한계
사실 이것은 MICE산업을 이해하기 위한 가장 중요한 포인트입니다. 저희는 MICE중 MI는 기업시장, C는 학회시장으로 구분하고 있습니다. E 부문은 사실상 무역전시 등의 시장을 포괄하는 개별 시장으로 구분되고, 관련 통계 및 시장조사도 JETRO 측에서 담당하고 있지요. 학회회의 시장은 UIA 등 국제적 순위를 발표하는 기관의 통계자료를 일정부문 활용할 수 있고 전문 리서치기관에 의뢰하여 데이터수집 및 조사 분석이 가능합니다. 하지만, 기업회의시장은 데이터 수집상에 어려움이 따르지요.
한국은 매년 국제회의개최현황을 발표하고 있고, 일본도 이와 유사한 수준의 통계조사는 실시하고 있습니다. 지난 해 한국이 MICE부문을 총괄하는 통계조사결과 발표한 것으로 알고 있습니다. 하지만 이 보고서에 반영된 데이터에 대한 신뢰도는 어떨까요? 데이터 제공을 꺼려하는 기업회의나 국제회의 주최자, 호텔 등의 시설측에서 매출과 관련한 수익을 공개할 의무는 없지 않습니까? 그렇다면 데이터수집 및 프레임 구축 상으로 여러 가지 요인이 제한될 수밖에 없습니다. 어떠한 방식을 취해야하는지는 전문가들은 더 잘 알고 있겠지요.
제가 있는 한국사무소를 통해서 일본을 방문하는 MICE(기업회의 위주) 참가자 규모는 연간 약 5만명 정도 됩니다.하지만 사실 이 수치는 전체의 1/3-1/4 정도라고 봅니다. 실제 시장은 약 20만명 수준으로 3-4배 정도 더 크다고 알고있습니다. 현재 한국은 일본의 주요 타깃시장이고, 중국시장의 경우 향후 5-10년 정도면 시장가치가 높아질 것으로 내다보고 있습니다. 단가 측면에서 비교해보면, 현재 중국 기업회의 시장은 1박에 4천엔 정도의 상품을 구매하지만 한국은3만엔(중국 대비 약 8배) 수준을 구매하는 고객이거든요.
다국적기업이 요구하는 상품 단가는 훨씬 더 올라갑니다. 현재로서 중국은 저가시장임이 분명하지만 시장의 성숙을 고려하면 막대한 시장이 될 것입니다. 미국도 재정위기 이후 호화상품으로 구성된 인센티브 여행으로 인해 한때 MICE산업에 대해 말들이 많았지요. 이를 모면하기 위해 대대적인 통계조사를 실시하여 미국경제에 대한 기여도 등을 산출한 것으로 알고 있습니다. 현재 일본도 노무라경제연구소를 통해 MICE산업 관련 지표 개발 및 경제효과 분석에 관한 연구를 진행하려는 것으로 알고 있습니다.
7. 일본 MICE산업의 글로벌 경쟁력을 강화하기 위해 한국, 중국 등 동아시아권 주변국과의 협력을 통한 동반 성장을 도모하는 것에 대하여 어떻게 생각하십니까? 구체적인 접근 방안이나 전략에 대한 소견을 듣고 싶습니다.
3개국 지역 간 수요/공급시장 공유, 서로 간 방문 유도
매우 좋은 생각입니다. 한중일 관광교류 외 한중일 MICE단체 결성 및 교류추진 등의 사업은 기업회의 및 컨벤션 시장의 동북아권 성장을 주도하는 좋은 기회가 될 수 있을 것입니다. 즉, 지역 및 각국 학회나 협회의 춘추계 행사가 3개국지역 데스티네이션들을 순회하고, 말레이시아, 뉴질랜드로 가는 기업회의나 인센티브행사를 서로 간의 방문으로 유도하는 방안을 고려할 수 있겠네요. 나아가, 국가 레벨의 NTO 간 교류업무협약, MICE사업 주체인 지자체(지역CVB) 간 업무교류, 공동마케팅(모든 레벨) 등 을 통해 서로의 시장을 공유하고 협력하는 것은 중요한 상생전략이 될 것입니다. 최근 글로벌 도시들 간 연합체가 출범하기도 하지만, 사실 그들과 직접적인 사업 수행을 통해 실효성을 거두는 데에는 한계가있습니다.
연계 고리를 활용할 수는 있겠지요. 결국 일본과 한국을 선택하는 결정권자들은 미국 소재 기관의 아시아지부담당자, 유럽 소재기관의 아시아지부 담당자이지요. 실무적 관점에서 굳이 기타 해외지역에 투자를 할 필요가 있을지는의문입니다. 타깃을 정확히 알고 공략하는 노하우, 그것을 공유하기 위한 노력, 이것이 우리 동아시아권의 MICE산업이함께 성장할 수 있는 실질적인 노력이 될 것입니다.
일본정부관광국(JNTO：Japan National Tourism Organization)은 일본정부 산하 관광기관으로 지난 2001년 서울지사에 JNTOMICE 전담 부서인 JCB(Japan Convenvention Bureau)의 MICE Specialist로서 Convention Director를 배치하여 MICE 개최자에 대해 일본의 관련정보 제공 등 각종 서비스를 제공하고 있습니다.일본은 세계적으로 MICE인프라가 잘 발달되어 있습니다.
인천과 27개 도시에 항공노선을 갖추고 있어 항공편으로 1~2시간에 연결되는뛰어난 ACCESS를 갖고 있으며, 최북단 홋카이도에서 최남단 오키나와에 이르기까지 전국적으로 정부에서 지정한 52개의 국제회의관광도시(Convention City)가 교통, 숙박, 컨벤션시설, 관광시설, 레저상품 등 MICE 개최를 위한 최상의 인프라를 갖추고 있습니다.
이러한 하드웨어 조건 뿐만 아니라 Convention City는 지자체가 도시의 세일, 도시의 마케팅을 위한 MICE 전담조직으로서 컨벤션뷰로(Local Convention Bureau)를 조직하여 행사 유치와 진행에 만전을 기하고 있어 행사 진행 동안 최상의 서비스를 제공받을 수 있습니다.일본에서의 MICE는 여러분께 성공적인 만남, 성공적인 행사를 약속드릴 것입니다.
JNTO, JCB Convention Director 임 영 홍
