글로벌 HR 트렌드 분석을 통한 MICE기업 경쟁력 강화 방안

글로벌 HR 트렌드 분석을 통한 MICE기업 경쟁력 강화 방안

하버드 비니지스 리뷰(Harvard Business Review)는 미래의 전문가가 갖추어야 요건으로 창의(creativity), 협력(collaboration), 관계(relationships) 등 세 가지 요건을 강조하였다. 기술에 의해 대체될 수 없는 몇몇 특정 산업분야의 지식 노동자들에게는 이러한 역량 확보가 필수다. 글로벌 컨설팅 기업인 맥킨지(McKinsey)는 자동화 시대에서 살아가는 미래의 노동자는 상상(imagination), 창의(creativity), 전략 (strategy)의 경쟁역량을 갖추어야 하며, 동시대의 기술 발달로 인해 많은 업무에 자동화를 적용하는 것이 가능함에도 불구하고 여전히 <인적자원의 개발과 관리>, <의사결정이나 기획, 창의적 업무에 대한 전문성 적용> 등은 복잡한 업무로 간주되고 있다고 했다. 이렇게 미래 인재에게 요구되는 능력에는 창의성이 그 중심에 있다.
회의 및 행사 기획업무는 콘텐츠 뿐만 아니라, 산업간 가치 생산을 통한 사회 및 인간 삶의 질적 수준을 높이는 기능을 통해 사회의 발전에 기여한다. 기획자의 핵심 역량은 창의성이다. 따라서 이들로 구성된 조직은 이들이 창의성을 토대로 보다 새롭고 가치있는 행사를 만들어내고, 이 행사를 통한 사회적 기여 도 향상에 초점을 두어야 한다. 이들이 생산하는 가치에는 관리나 회계 기술에 대한 학습을 통해 군더더 기 업무를 덜어주는 역할을 하는 “AI”와 같은 기술이 대체하기 힘든 파워가 존재하기 때문이다.
MICE산업 관계자라면 누구나 하는 “사람이 가장 중요한 산업”이라는 말이 조직적, 산업적 차원에서 보다 진지한 이슈로 다뤄져야 할 이유도 여기에 있다고 할 수 있다. 우리 국제회의산업이 20여년 넘게 성장해 온 과거를 돌이켜 볼 때, 사람에 대한 투자가 과연 얼마나 지속되어 왔는가를 다시 한 번 생각해보게 된다. 일부 공공기관과 전시컨벤션센터를 제외한 대부분의 MICE 기업들은 여느 다른 산업의 중소기업과 마찬 가지로 HR에 충분히 관심을 갖고 현장에 적용하는 데에 물리적으로 어려움을 겪고 있으며, 기본적인 급여 문제를 제외하고도 정작 사람을 위한 구체적인 HR 시스템과 제도에 대한 전문 지식과 경험이 국내 MICE 기업에는 부족한 것이 현실이다. 이번 호에서는 코엑스 aT센터 사업단 조현철 차장의 기고를 통해서 <글로벌 HR 주요 트렌드 분석>을 토대로 한국 내 MICE기업의 경쟁력 강화 방안을 모색해 보고자 한다.

01| 밀레니얼세대

글로벌 인사조직(HR) 컨설팅 회사인 머써(MERCER)의 ‘HR의 미래(THE FUTURE OF HR)’에 따르면 밀레니얼 세대의 등장과 함께 다양한 세대의 효율적 관리가 미래 조직 관리에 주요한 요소라고 한다. 본 보고서에서는 베이비부머 세대, X 세대, 밀레니 얼 세대 등 다양한 세대는 일하는 방식과 협업의 접근, 커뮤니케이션, 의사결정, 피드백에 대한 기대, 보상 등 HR 모든 부분에 있어 차이를 보인다고 했다.

<디지털 네이티브(Digital Native)>의 저자 돈 탭스콧(Don Tapscott)은 밀레니얼 세대의 특징으로 “자유를 중시하고, 능숙한 조사 능력을 가지고 있고, 약속을 지키며 선한 일을 하려고 하며, 협업에 익숙하고, 일과 생활의 균형을 중요하게 생각하며, 개인 적 가치와 윤리를 중요하게 생각한다.”고 했다. <밀레니얼 세대가 일터에서 원하는 것(What Millennials Want From Work)>의 저자인 제니퍼 딜(Jennifer J. Deal)은 밀레니얼 세대의 특징으로 “자기중심적이지만 열심히 일한다, 인정욕구가 크지만 독립적 이다, 좋은 일을 하고 싶고 잘하고 싶다, 첨단기술 사용에 익숙하지만 관계에 대한 욕구도 크다.” 등을 언급했다.

국내 MICE기업 경영진들이 가끔 하는 말 중에서 “요즘 젊은 직원들은 일이 조금만 힘들어도 쉽게 그만둔다.”며 그들의 끈기와 열정에 아쉬움을 표현하는 경우가 있다. 그런데 밀레니얼을 연구하는 위의 전문가들이 분석한 것을 보면 기존의 세대에 비해 다 소 다른 점들은 있지만 오히려 밀레니얼 세대가 업무에 더 열심히 몰입하고 성과를 낼 수 있는 잠재력을 가지고 있는 것은 아닌 지 돌아볼 필요가 있다. 그들의 개성을 존중하며 업무에 가치를 부여하고 조직 내에서 원활한 소통이 이루어질 때에 오히려 다른 세대에 비해 더 혁신적인 성과를 가져올 수 있지는 않을까?

예를 들어 MICE산업의 경우 그 어떤 산업에 비해 정치, 경제, 사회문화적인 파급효과가 크고 사회적 가치 창출 효과가 크기 때문에 가치 있는 일을 추구하는 밀레니얼 세대에게 더욱 매력적으로 다가올 수 있다. 또한 첨단기술 사용에 익숙한 밀레니얼 세대 가 기존 세대에 비해 MICE행사에서 다양한 기술혁신을 접목하는 창의적인 기획을 잘 할 가능성도 높을 것이다. 조직 내에 비합리적인 문화가 관행처럼 존재하면서도 그것을 개선할 의지가 없는 윗세대들이 오히려 밀레니얼 세대에게 훈계하고 그들을 나무 라는 것은 아닌지 되돌아 봐야한다. 오히려 밀레니얼 세대 덕분에 기존의 비효율적인 업무관행을 개선할 수 있는 좋은 계기가 될 수도 있다. 성장하는 것을 좋아하는 밀레니얼 세대에게 훌륭한 PM이 되는 로드맵을 제시할 수 있는지 혹은 그런 롤 모델이 우리 회사 내에 있는지부터 먼저 돌아봐야 한다.

아울러 중요한 관점은 이러한 밀레니얼 세대의 특징이 비단 밀레니얼 세대에만 국한되는 것은 아니라는 것이다. X 세대를 비롯 한 윗세대들도 요즘엔 일과 생활의 균형을 중시하고 인정욕구도 당연히 크다. 사회적인 분위기와 조직문화 자체가 변한 것이지 이것을 굳이 밀레니얼 세대만의 특징으로 국한해서 바라볼 것은 아닌 것 같다. 따라서 조직관리 관점에서 굳이 밀레니얼 세대에 초점을 맞추어 HR의 방향을 설계하기 보다는 근본적인 인간존중 관점의 합리적인 HR제도가 구축 된다면 다양한 세대를 포용하 며 밀레니얼 세대를 이끌어갈 수 있을 것이다.

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02| 조직 커뮤니케이션

조직 내 커뮤니케이션은 조직의 영원한 핵심 과제이다. 조직 내 구성원들이 커뮤니케이션을 통하지 않고서는 상호작용을 할 수 없기에 커뮤니케이션을 빼 놓고는 조직을 이야기할 수 없다. 그만큼 가장 중요한 이슈이면서도 가장 쉽지 않은 문제이기에 항상 언급되고 있다. 그런데 국내 기업의 커뮤니케이션 현실은 썩 좋지가 않다. 대한상공회의소가 전국의 직장인 500명을 대상으로 조사한 결과에 따르면 구글, 페이스북 같은 글로벌 기업의 기업문화를 100점이라고 할 때에 우리나라 기업의 점수는 평균 59.2 점으로 나타났으며 이 중에서 ‘상명하복의 경직된 의사소통체계’가 가장 높은 원인으로 나타났다. 인크루트가 직장인 360명을 대상으로 한 설문에서도 ‘강압적 의사전달과 폐쇄적인 소통’을 가장 적응하기 힘든 조직문화로 꼽았다. 국내 기업들이 외형적으로는 세계적 수준의 글로벌 기업으로 성장했지만 기업문화 측면에서는 여전히 갈 길이 먼 것이 현실이다. 전 세계 경영자들이 가장 닮고싶어 하는 CEO인 GE의 전 회장 잭 웰치(Jack Welch)는 다음과 같이 말했다.

“Excellence and competitiveness aren’t incompatible with honesty and integrity.”

진실을 추구하고 신뢰를 쌓는 것이 중요하다는 것이다. 조직 내 수많은 커뮤니케이션 과정에서 진실을 추구해야 하며 말과 행동의 일치를 통해서 신뢰를 쌓아가야 한다는 것이다. 경영자들은 조직에서 커뮤니케이션이 보통 잘 이루어지지 않는다고 생각하지만 자신의 조직에서는 커뮤니케이션이 그래도 잘 되고 있다고 믿는 경향이 있다. 그런데 성공적인 관리자를 대상으로 한 조사에서 관 리 실패의 첫 번째 원인으로 비효과적인 의사소통 기술과 방식이 꼽히고 있다. 특히, 소셜 미디어(Social Media) 등의 활발한 이용으로 인해 조직 내 커뮤니케이션 수단이 다양하고 신속해진 만큼 과거와는 다른 조직 커뮤니케이션 접근도 필요해 보인다.

국내 MICE기업의 경쟁력 강화를 위해서는 우선 공식적인 커뮤니케이션 채널의 구축과 활성화가 필요하다. 직원들은 업무상이 나 조직 생활에서 어려움이 있어도 그것을 어디에서 어떻게 해결할 수 있을지 모르는 경우가 많고, 또한 어떤 채널이 있다 하더 라도 그것이 제대로 기능하지 않는 경우가 다반사다. 따라서 경영진과의 핫라인이든 HR부서의 담당자 지정이든 제도를 구축하 고 그것을 활성화 시키는 것이 필요하다. 공식 커뮤니케이션이 부족할 때에 조직에서는 비공식 커뮤니케이션이 오히려 부각되고조직 정치가 활성화되어 결국 경쟁력 약화로 이어지게 된다. MICE기업의 경우 프로젝트별 독립적으로 업무하고, 행사 현장 근 무나 조직위원회 회의 등으로 정해진 사무실 공간을 벗어나 있는 경우가 많기에 직원들이 조직 커뮤니케이션에 취약할 가능성이 다른 산업에 비해 높은 편이다.

아울러 조직 내 침묵 현상을 주의해야 한다. 오늘날 어느 조직에서나 침묵의 폐해가 심각하다. 침묵은 업무에 대한 아이디어 뿐 아니라 교류를 차단시킴으로써 협업을 방해하고 구성원의 냉소주의를 일으킨다. 구성원이 침묵하는 이유는 어차피 자신의 생각 을 말해봤자 반영되지 않는다는 무기력감, 소신 있게 말했다가 비난받거나 부정적 평가를 받을 거라는 두려움에서 기인한다. 주 요 선진 기업에서는 레드팀(Red Team)이라는 것을 두어서 경영진의 의사에 반대하는 의견을 의무적으로 제시하는 기능을 부 여하기도 한다. 이처럼 리더는 끊임없이 구성원의 의견을 물어야 하고 올바른 결정을 하는데 도움 되는 많은 것들을 구성원으로 부터 끌어내야 한다. 페이스북처럼 올 핸즈 미팅(All Hands Meeting), 퍼포먼스 리뷰(Performance Review), 다이렉트 리포트 (Direct Report) 등 다양한 방식의 소통 수단을 활용할 필요가 있다. 그리고 그 소통 채널은 단순한 감정 해소나 경청의 자리가 아니라 문제를 해결하고 회사의 경쟁력을 강화하는 방향이어야 한다.

세계 최대의 유료 동영상 서비스를 제공하는 넷플릭스(NETFLIX) 의 최고인재책임자(CTO, Chief Talent Officer)인 패티 맥코드(Patty McCord)는 모든 직원과 관리자들의 쌍방향 대화, 끊임없는 소통, 모두 가 문제에 대해 공개적으로 이야기해야 하는 문화를 회사 성장의 주요한 원인으로 꼽았다. 특히, 팀 회의에서 “시작해야 할 것 한 가지, 그만해야 할 것 한 가지, 매우 잘하고 있고 계속해야 할 것 한 가지”를 말해야 하 는 ‘솔직한 커뮤니케이션’을 모델화하기도 했다.

03| 애자일(Agile) 조직문화

최근 세계적으로 새로운 경영 화두 중에 하나는 애자일(Agile) 조직문화 구축이다. 애자일(Agile)은 ‘기민한’, ‘민첩한’이라는 의 미로 불확실한 경영환경에서 얼마나 빨리 변화하고 환경 변화에 대응하느냐가 곧 기업의 경쟁력이 된다는 것이다. 애자일 조직 은 권한위임을 받은 팀 구조, 빠른 의사결정과 학습 사이클, 사 람 중심의 역동적인 운영이 주요 특징이다. 애자일 조직은 완벽 한 계획보다는 빠른 의사결정과 신속한 실행을 중요시하고, 실 패를 통해 학습하고 다시 실행계획에 반영하는, 불확실성이 높 은 비즈니스 상황변화에 대응하여 빠르게 행동하고 성과를 도출 하는 특징을 가지고 있다. 즉, 고객의 요구에 재빨리 대응할 수 있는 신속하고 유연한 과제 수행 방식을 지향하는 것이다. 애자일 조직의 긍정적 성과는 하버드비즈니스리뷰(Harvard Business Review) 등에서 이미 여러 차례 조사된바 있다.

경영컨설팅 회사인 액센추어(accenture)는 애자일 관련 보고서에서 애자일은 적응성(adaptability)과 속도(speed), 그리고 실행(execution)이며 애자일 조직의 특징으로는 전략을 더 빠르게 실행하며, 빠르고 새로운 방식으로 혁신하며, 필요에 따라 비즈니스 모델도 바꾸며,변화하는 고객의 요구에 빠르게 대응하는 것 등을 꼽았다. 페이스북의 최고운영책임자(COO: Chief OperationOfficer)인 셰릴 샌드버그(Sheryl Sandberg)는 “Done is better than perfect.”이라는 말을 습관처럼 하며 완벽한 것을 기다리기 보다는 일단 해보는 것이 중요하다며 천천히 움직여 기회를 놓치기 보다는 빠른 실행을 하고 차라리 실수하는 것이 낫다고 말한다. 물론, 실수를 통해 학습하고 더 나은 방향으로 또 나아가는 것이다.

MICE산업은 여러 가지 산업의 플랫폼 역할을 하기 때문에 민첩한 실행을 중시하는 애자일 조직문화가 필수조건이라 해도 과언 이 아니다. 산업의 트렌드를 가장 먼저 파악하여 행사 주제를 선정하고 연사를 섭외하는 데에 반영해야 하며, MICE행사에서 최 신 기술과 문화를 효과적인 방식으로 활용하여 참가자들에게 새로운 가치와 경험을 제공해하기 때문에 MICE기업에서 애자일 조직문화는 필수라 할 수 있다.

04| 인재확보

세계에서 가장 영향력 있는 경영 구루 중 한사람으로 알려진 <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good To Great)>의 저자 짐 콜 린스(Jim Collins)는 “7,000년 치에 해당하는 기업 데이터를 수집하고 분석한 결과, 다른 모든 것에 우선하는 한 가지 기술을 30 초 이내로 답해 달라고 한다면 ‘적합한 사람을 뽑아 적합한 자리에 앉히는 일’이라고 말하겠다.”고 했다. “Hire hard, manage easy.”라는 말처럼 채용을 제대로 한다면 교육훈련도 특별히 필요가 없다. 자신이 할 일을 스스로 찾아서 자발적인 동기부여를 통해 회사발전에 기여해 나갈 것이기 때문이다. 기업경영의 많은 문제는 적합하지 않은 사람의 채용과 적합하지 않은 배치에서 비롯된다고 해도 과언이 아니다.

관리자의 가장 중요한 업무 한 가지를 ‘직원 채용’으로 여기는 구글은 직원 한 명을 뽑는데 많은 시간을 투자하는 까다로운 채용 절차로 유명하다. 기존 직원의 재교육 보다 채용단계에 더 많이 투자하여 적합한 사람을 뽑는 것이 생산성 향상에 더 효과적이기 때문이다. 구글의 인사책임자 라즐로복(Laszlo Bock) 선임부사장은 “거짓 양성반응(false positive)을 방지하는 것이 중요하다”고 하며 입사 지원자에 대한 철저한 검증을 강조했다. 구글의 채용 기준으로는 일반적인 인지능력, 리더십, 업무관련 지식, 구글다움(goolgleness)이 있다.

구글의 CEO 에릭 슈미트(Eric Schmidt)는 <구글은 어떻게 일하는가(How Google Works)>에서 ‘구글이 채용하는 경우와 채용하지 않는 경우’를 다음과 같이 밝혔다.

인재가 없다고 늘 하소연하는, 실제로 중간관리자가 부족한 국내 MICE산업은 채용에 특별한 관심을 가질 필요가 있다. 먼저, 회 사의 인재상에 대해 구체적으로 정립할 필요가 있고 폭넓은 인재풀을 대상으로 그러한 자질을 갖춘 인재를 적극 찾아야 한다. MICE산업의 경우 개별 회사의 브랜드 인지도가 취업 준비생들이 선호하는 공기업이나 대기업에 비해 높지 않은 경우가 많기 때 문에 MICE산업의 매력과 회사의 강점을 살린 적극적인 리크루팅 활동이 필요하다. 유관 협회를 중심으로 MICE산업 차원에서 도 채용 브랜드를 강화할 필요가 있다.

단순히 채용사이트와 회사 홈페이지에 공고를 올리는 것에만 그치지 말고 호텔, 관광, 전시컨벤션학과 뿐 아니라 다양한 학과를 대상으로 적극적으로 회사의 채용 정보를 알려야 한다. 실제로 MICE산업에 종사하는 직원들의 전공이 인문사회, 외국어 등 매 우 다양하며 융복합 성격이 강한 MICE업무에 다양한 전공자들이 필요한 것 또한 사실이므로 전공에 국한되지 않는 폭넓은 리크 루팅 활동을 통해 인재확보의 질을 높여야 한다. 이때 단순히 관련 전공자 혹은 경력 몇 년 이상이라는 막연한 조건보다는 구체 적이고 명확한 직무 정보를 제공하는 것이 필요하다. 또한, 관리자는 회사의 긍정적인 측면만 주로 이야기하는 경향이 있으나 이는 바람직하지 않다. 회사의 부정적인 측면이 나 구체적인 직무 정보를 주지 않을 경우 지원 자들은 비현실적인 기대를 갖게 되고 결국에는 낮은 직무 만족으로 이어지기 때문이다.

채용과정에서 가장 큰 비중을 차지하는 면접의경우 과학적인 접근이 필요하다. 충분히 교육 받지 않은 면접관이 짧은 시간에 적합한 인재
를 선발할 가능성은 높지 않다. 이력서를 잠시 보고 면접관의 재량에 따라 주관적으로 질문 해서는 안 된다. 회사에서 필요로 하는 정리된 인재상과 역량을 평가하기 위해 구조화된 면접을 실시하는 것이 필요하다. 사전에 구성된 내용과 양식에 따라 일관된 질문을 구성하고 역량중심의 행동사건 면접(BEI, Behavior Event Interview)을 통해 유사한 상황에서의 구체적인 행동 경험에 대해 질문하는 것이 좋다. 개인의 미래에 대한 가장 좋은 예측치는 유사한 상황에서의 과거 행동이기 때문이다. 블라인드 채용이 확산되는 추세에서 구조화된 면접의 필요성은 더욱 증가하고 있다. 모범적인 답변을 능숙하게 잘했던 지원자가 입사 후에 실제 행동은 다른 경우를 많이 보지 않았던가.

05| 학습하는 조직

노벨 경제학상 수상자인 컬럼비아대학교 조지프 스티글리츠(Joseph E. Stiglitz) 교수는 <창조적 학습사회(Creating A Learning Society)> 한국어판 서문에서 한국의 성공 스토리를 입증하는 경제적 통계 수치는 가히 놀랄 만한다고 평가하며 그 원인으로 한 국은 무엇보다 학습이 중요하다는 것을 깨달았고 ‘학습사회’를 구축하는 데 성공했다고 평가했다. 한국사회처럼 수많은 학습 관 련 모임이 있고 이른 아침부터 조찬모임에서 수많은 CEO들이 학습하는 모습을 쉽게 볼 수 있는 경우도 드물 것이다.

혁신적인 기업은 끊임없는 학습을 통해 최고의 경영 행위를 계속해서 개선하기 때문에 학습하지 않는 기업은 항상 뒤쳐질 수밖 에 없다. 조직에서의 학습이 더욱 중요한 이유는 개인이 속한 조직의 집단적 사고방식을 변화시키는 것은 개인을 변화시키는 것 에 비해 훨씬 더 어렵기 때문이다.

조직학습협회(Society for Organizational Learning) 창립자인 MIT 슬론 경영대학원의 피터 센게(Peter M. Senge) 교수는 <학 습하는 조직(The Fifth Discipline: The ART & Practice of the Learning Organization)>에서 “학습하는 구성원 한 명이 있는 것으로 충분한 시대는 지나갔다. 조직 상부에서 상황을 파악하여 전략을 세우고, 나머지 사람들은 ‘위대한 전략가’의 명령에 따르 기만 해서는 곤란하다. 미래에 진정한 경쟁우위를 갖고 앞서나갈 조직은 상하 구분 없이 모든 구성원의 학습능력을 활용하고 헌 신을 끌어낼 방법을 찾아내는 조직이다.”고 했다. 구성원도 조직도 평생 학습이 경쟁우위의 필수조건인 것이다. 학습하는 방법까 지도 이제는 학습해야 하는 시대가 되었다.

MICE기업은 조직 내 학습하는 모임을 장려하고 다양한 프로젝트 팀들이 서로의 노하우를 공유하고 축적해나갈 수 있게 제도 를 마련하고 지원해야 한다. 새로운 아이디어를 제공하고 차별화된 서비스를 개발하기 위해서 학습하지 않고서는 절대 가능하 지가 않다. 또한, 이제는 MICE업계 종사자 스스로가 학습하는 강연자가 되고 교육자가 되어야 한다. 그래야만 고객을 리드하 는 진정한 전문가로서의 가치를 더욱 창출할 수 있을 것이다. MICE업계 차원에서도 끊임없이 젊고 새로운 강사진을 발굴하고 육성할 필요가 있다. 코엑스의 경우 스마트러닝을 도입하여 경영, 인문, 외국어 등 분야별 3만개에 달하는 강의를 언제 어디서 나 무제한으로 들을 수 있는 제도를 시행 중이며, 본부별 TEDex 활동을 통해 주제별로 연구한 내용을 직원이 발표하고 외부 강사도 초청하여 전문적인 의견까지 듣는 등 학습하는 조직문화 구축에 앞장서고 있다.

이상으로 글로벌 HR의 주요 트렌드인 밀레니얼 세대, 조직 커뮤니케이션, 애자일 조직문화, 인재확보, 학습하는 조직 등 다섯 가지 측면에서 국내 MICE기업의 경쟁력 강화 방안을 살펴보았다. 세계적 기업의 훌륭한 경영전략이 대부분 실패로 끝나는 이유 는 그것을 제대로 실천에 옮기지 못하기 때문이라고 한다. 스탠퍼드 경영대학원 석좌교수 제프리 페퍼(Jeffrey Pfeffer)는 “조직 간 지식 실행의 차이는 사람의 수준 차이에서 오기보다는 경영 체계와 관행의 차이에서 온다.”고 했다. 결국 기업의 경쟁우위는 지식을 조직행동으로 전환하는 실천력의 차이에 있고 그것은 경영진에 의해 크게 좌우되는 것이다. 국내 MICE기업이 HR 관련 여러 제도들 중 한두 가지라도 관심을 갖고 실천에 옮길 때에 MICE기업의 경쟁력은 강화될 것이다. 결국, MICE기업의 지속가 능한 경쟁우위 창출은 조직과 사람, 그리고 그들이 어떻게 일하는가에 달려있기 때문이다.

기고자 소개 조현철